Životni san većine ljudi u Crnoj Gori je državni posao, da se malo ili nimalo ne radi, da se napravi što više pauza kako bi što odmorniji dočekali večernji izlazak. Jasno je da takvo razmišljanje ne može donijeti bilo kakvu inovativnost, napredak na ličnom planu a da ne pominjemo napredak organizacije. U nastavku objavljujemo šest strategija za podsticanje prijeko potrebe inovativnosti u organizacijama.
Piše: Predrag ZEČEVIĆ
Firme u svim razvijenim ekonomijama žele da budu inovativne. Dok je kontrola troškova važna da bi bila konkurentna, organizacije u razvijenim privredama jednostavno ne mogu da se takmiče sa prednostima niskih cijena koje nude ekonomije u razvoju.
Kao rezultat toga, sve više organizacija izgovara ili pokušava da primijeni mantru 21. vijeka „Inoviraj ili umri“.
VELIKA RAZLIKA IZMEĐU KREATIVNOSTI I INOVATIVNOSTI
Mnogi ljudi izjednačavaju kreativnost sa inovacijama, pa iako je to razumljivo, to je velika greška. Kreativnost je proces generisanja nečeg novog, dok je inovacija primjena kreativnosti na novi proizvod ili uslugu koja ima vrijednost.
Konkretno, inovacije proizvoda dodaju direktnu vrijednost, procesne inovacije dodaju indirektnu vrijednost, recimo smanjenjem troškova i povećanjem kvaliteta novih ili postojećih proizvoda.
Nova vrijednost se generiše uzimanjem kreativne nove ideje i njenom premještanjem kroz niz faza, kako bi se dobila praktična nova inovacija.
Stoga je kreativnost koristan, ali ne i neophodan uslov za inovaciju. Drugim riječima, ne morate da budete kreativni, da budete inovativni.
NJEGOVANJE INOVATIVNE KULTURE
Ključ za stvaranje inovativne organizacije je njegovanje inovativne kulture. Postoji mnogo razloga zašto se kreativne ideje i inovativni projekti ubijaju unutar organizacija. Primjetno, skoro svi oni imaju veze sa pretjeranim ponderisanjem rizika za postojeće operacije i nedovoljno procjenjivanjem prinosa povezanih sa novim idejama. Jasno je da ne treba slIJediti sve ideje i traganje za novim idejama mora biti selektivno.
Međutim, vrlo malo organizacija zna kako da se u potpunosti istraže nove ideje i razviju najbolje ideje u praktične inovativne poduhvate.
U nastavku, prema studiji Alisona, su predstavljene strategije koje se mogu koristiti za razvoj inovativne organizacione kulture:
STRATEGIJA 1: Organizacije postaju kreativne i inovativne kada podstiču „kombinatornu igru“. Drugim riječima, zaposleni treba da maštovito kombinuju ideje na nove načine, a zatim se igraju sa njima, da vide kako nove kombinacije funkcionišu u stvarnosti. U većini organizacija, međutim, mašta i igra se ne cijene. Cijeni se obavljanje posla na vrijeme i neprobijanje budžeta.
STRATEGIJA 2: Drugi aspekt organizacione kulture koji je fundamentalan za inovaciju je njegovanje različitosti mišljenja. Kada je radna snaga veoma raznolika, onda su mogući nesporazumi. Jasno je da nijedan od ovih ishoda nije prijatno iskustvo i ne vodi automatski ka inovacijama. Međutim, ako je različitost mišljenja dobrodošla u organizacionoj kulturi, vjerovatnije su kreativnost i inovativnost.
STRATEGIJA 3: Treći aspekt organizacione kulture koji može olakšati inovacije je sveprisutnost slabih veza. Konkretno ljudi zaposleni u firmi gdje su dominantne partijsko, prijateljske i rođačke veze koje su čvrste, nemaju nikakve šanse da budu inovativne.
Takođe, organizacione kulture koje podstiču fleksibilne uslove rada i eksterno umrežavanje, čine inovacije vjerovatnijim.
STRATEGIJA 4: Četvrti aspekt organizacione kulture, koji njeguje kreativnost i inovativnost je sposobnost cijele organizacije da izgleda dugoročno. Današnje organizacije su kratkoročno fokusirane i razmišljaju u mantri “od danas do sjutra”. To nije dobra osnova za inovativnost niti se u takvoj organizaciji može razviti nešto dobro.
STRATEGIJA 5: Peti aspekt organizacione kulture koji čini inovaciju mogućim je tolerancija dvosmislenosti i neuspjeha. Slavni Vudi Alen kaže: „Ako ne uspijevate s vremena na vrijeme, to je znak da ne radite inovativno” . Jasno je da neće sve nove ideje funkcionisati kako se očekivalo, tako da su ideje koje vode u ćorsokak neizbježan dio procesa inovacije. Nažalost, većina organizacionih kultura nastoji da kazni pojedince koji ne uspiju, umjesto da prihvataju povremene neuspjehe i pokušavaju da uče iz iskustva.
STRATEGIJA 6: Šesti aspekt organizacione kulture proizilazi iz stvarnosti da većina inovacija dolazi od saradnje unutar i između timova, a ne od genija ili upornosti jednog pojedinca. Na primjer, u naučnoj studiji jedinica za istraživanje i razvoj u biotehnološkoj industriji, Džadž i saradnici su otkrili da najinovativnije jedinice funkcionišu više kao zajednice usjmerene ka cilju , nego kao kolekcija velikih naučnika.
(Autor je menadžer za upravljanje promjenama)