Biznis CG Portal o biznisu, politici i inovacijama u Crnoj Gori
Povezani članci
Praksa u Crnoj Gori je pokazala da se svako različito mišljenje u kompaniji, mediju, organizaciji ili političkoj partiji završava neprijatnim razlazom. Kompromis se na Balkanu uvijek smatrao slabošću, dok je na Zapadu nepisano pravilo da konstruktivni konflikti neophodan uslov za napredak kompanije, pojedinca ili bilo koje organizacije.
Piše: Predrag ZEČEVIĆ
Konflikti su normalna pojava u kompanijama naročito na nivou šef-podređeni, ali i među jednakorangiranim radnicima. Sa aspekta bolje poslovne prakse, na Zapadu je ustaljeno mišljenje da je konstruktivno neslaganje na relaciji menadžer-podređeni jako dobar preduslov za razvitak kompanije.
Prema studiji Alisona, postoje dvije dobre prakse za podsticanje dijaloga u kompanijama, koje su neophodne za njihov razvitak.
Praksa 1: Podsticati konstruktivno neslaganje od strane podređenih. Stručnjaci za promjene tvrde da je liderima potrebno konstruktivno neslaganje svojih podređenih da bi efikasno vodili.
Praksa 2: Dijalog sa zaposlenima; nemojte samo razgovarati sa njima. Ljudi vjeruju drugima za koje vjeruju da ih razumiju.
ŠTO KAŽU PSIHOLOZI
Šta sve konstruktivno konflikt može da donese, prema psihološkinji Renati Senić?
Izlazi na vidjelo problem koji realno postoji i – rješava se – konflikt nastaje kada postoji problem. Dakle, to je put ka rješavanju problema. Tek kada se problem prizna može početi da se rješava.
Bolja komunikacija – ako akteri žele da riješe nesporazum, otvara se kanal bolje komunikacije. Otvara se mogućnost rasprave i pregovora. Ta komunikacija ne mora da bude prijatna, ali ako se konflikt riješi to znači da je ona dobra. Dobra kominikacija nije prijatno ćaskanje, već jasan, odlučan i precizan razgovor uz slušanje i sporazum.
Lični napredak – ovo nije individualno, prije je opšte pravilo. Ono što vas ne ubije, ojača vas. Čak iako se konflikt završi svađom, vi ste napredovali, naučili ste nešto novo, izvukli ste pouku, shvatili ste da li je nešto moguće ili nemoguće riješiti. Često se konflikt, međutim, završava pravim napretkom u smislu nadmašivanja konkurentne firme, te boljeg položaja na poslu, veće plate, većeg ugleda.
Grupni napredak – kada se konflikt rješava pronalaženjem zajedničkih ciljeva, to često nije lični, već napredak cijele grupe ljudi. Kada firma pobijedi konkurenciju, dolazi do boljeg pozicioniranja na tržištu, do većeg ugleda firme s kojom se zaposleni identifikuju, te do većeg ugleda svih zaposlenih
Prilagođavanje – budući da je rečeno da konflikt pomaže razvoju, može se reći da pomaže i adaptiranju. Adaptiramo se na nove razvojne faze tokom života, tako i na nove uslove koje konflikt donosi. Bez uspona i padova život je ravan. Adaptacija se gleda kao kratak odmor do novog konflikta koji nosi nove šanse za napredak.
Rat je otac svemu – bez konflikta (rata) ne bismo znali koliko treba cijeniti rješenje (mir)
PRIMJERI
Ford Motor Company je svoju fabriku sa najslabijim učinkom koja radi u blizini Atlante pretvorila u jednu od svojih najboljih, jednostavnim uključivanjem u dijalog sa cijelom jedinicom od 2.000 članova.
Slavni Intel obučava svoje zaposlene u upravljanju konfliktima i identifikuje njihovu sposobnost da isplivaju na površinu i riješe konflikt na random mjestu, kao posebnu kompetenciju.
Generalno, organizacije ne reaguju dobro na one koji narušavaju društveni sklad. Potrebno je vrijeme da se razvije radno mjesto, gde osoblje može da ospori odluke menadžmenta. Obuka i obrazovanje o tome kako se s poštovanjem ne slažete sa supervizorom mogu biti od pomoći.
“Međutim, nedoslednosti i nepravednosti veoma brzo narušavaju povjerenje u organizaciji. Dok su najviši rukovodioci stalno suočeni sa izuzetnim okolnostima i okruženjem koje se stalno mijenja, oni moraju voditi računa da izbjegnu favorizovanje jednog pojedinca ili grupe uz isključivanje drugih pojedinaca ili grupa”, pokazuje Studija.
KONFLIKTI, POVJERENJE I PROMJENE
Ljudi sa različitim razvojnim iskustvima, tipovima ličnosti i kulturnom pozadinom, razlikuju se po svojoj sklonosti ka povjerenju .Drugim riječima, potrebna je emocionalna inteligencija da biste slijedili i vodili dobro.
Centralno pitanje je da li oni koji ne podstiču promjene u organizaciji, vide promjenu kao priliku za rast ili prijetnju njihovom blagostanju.
Postoji značajna organizaciona istraživanja koja pokazuju da na etiketu „prijetnje“ ili „prilike“ utiče onaj koji opaža, koliko i stvarni događaj. Nekim ljudima je teže vjerovati nego drugima i poslodavci moraju toga da budu svjesni.
Kada se rizik procijeni kao „razuman“, zaposleni je sklon da vjeruje menadžeru za promjene i „ukupi“. Neke predložene promjene su relativno bezrizične, tako da je za zaposlene relativno jednostavno da se slože sa inicijativom za promjene.
Međutim, mnoge promene koje predlažu meadžeri promjena nose relativno visoke troškove za zaposlene i stoga je racionalno da zaposleni budu oprezniji i skloniji kofliktu.
Povjerenje u organizaciji se vremenom razvija. Čuveni autori su primijetili da se sporo gradi i brzo uništava, o čemu svedoči brza propast naftnog giganta Enrona.
(Autor je menadžer za upravljanje promjenama)
